Opetus- ja kasvatusalalla työn tulokset nähdään usein vasta pitkän ajan kuluttua muun muassa kansakunnan sivistyneisyytenä, osaamisen parantumisena, kansainvälisenä kilpailukykynä tai yksilötasolla onnellisena elämänä. Hyvä viestintä auttaa muutoksessa ja edistää työyhteisön kehittymistä tiimityötaidoissa.
Sisältö
Viime vuosikymmeninä on tunnustettu se tosiseikka, että muutoksien aikaansaaminen on vaikeaa varsinkin sellaisissa organisaatioissa, joiden toiminnan tulokset ovat vaikeasti mitattavia. Opetus ja kasvatus ovat juuri näitä aloja, joissa työn tulokset nähdään vasta riittävän pitkän ajan kuluttua vaikkapa kansakunnan sivistyneisyytenä, osaamisen parantumisena, kansainvälisenä kilpailukykynä taikka yksilötasolla onnellisena elämänä.
Muutostilanteissa näyttää korostuvan yhä lisääntyvä monimutkaisuus eli kompleksisuus. Koulun muutospyrkimyksistä1 on opittu jo 1990-luvulla, että raha ei tarjoa yksinkertaista ratkaisua koulun muutoksen ongelmiin. Pelkästään resursseja lisäämällä ei pysyvää muutosta saada aikaan, vaikka näin yleisesti uskotaankin. Toiseksi muutos onnistuu parhaiten silloin, kun muutoksen kohteena olevat yksilöt haluavat muutosta ja se on heille merkityksellistä.
Kolmanneksi koulun kehittäminen edellyttää huomattavaa muutosta yksilöiden keskinäisissä vuorovaikutussuhteissa sekä niihin liittyvissä asenteissa, normeissa ja valtarakenteissa. Syvällinen muutos edellyttää kulttuurin – ja varsinkin ajattelutapojen muutosta2. Koska muutama innokas ihminen ei riitä muutoksen aikaansaamiseen, niin tiimityö on eri muodoissaan nähty mahdollisuudeksi lisätä muutoksen koherenssia eli sitä, että kaikki ovat lopulta mukana sovitulla tavalla.
2000-luvun alusta alkaen koulun muutos on nähty systeemisenä kokonaisuutena ja koulukulttuurin muutoksena, jota tulee tarkastella riittävän pitkällä aikaperspektiivillä. Merkittävien muutoksien aikaansaaminen vaatii sen päämäärien yhteistä omistajuutta. Samoja päämääriä tulee edistää kaikilla kouluorganisaation tasoilla aina kansalliselta tasolta paikallistasolle ja edelleen koulun tasolle3.
Mihin tiimityö perustuu
Tiimityö perustuu moniin eri teoreettisiin lähtökohtiin, jotka tulisi tuntea, jotta käytännön tiimityössä onnistuttaisiin. Opetussuunnitelmat edellyttävät oppilaiden tiimityö- ja yhteistyötaitojen kehittämistä. Siksi opetushenkilöstön ja koulun johdon tulisi hallita ne hyvin omassa työssään.
Koulun kehittämiseksi on viime vuosikymmeninä esitetty monia erilaisia koulun sisäistä yhteistyötä kehittäviä teoreettisia malleja. Kouluille on tarjottu yhteistoiminnallisen koulun mallia, tiimiorganisoidun koulun mallia, käytäntöyhteisön (Communities of practice) mallia sekä oppivan yhteisön mallia.
Edellä mainittuja lähestymistapoja yhdistää hyvin NPDL:n eli syväoppimiseen kuuluva systeemisen muutoksen ajatus. Siinä koulun kehittäminen etenee jatkuvana tiimityönä ja yhteistoiminnallisen arvioinnin ja kehittämisen sykleinä4. Yhteistä näille kaikille malleille on se, että ne perustuvat toimivaan tiiimityöhön.
Melkeinpä kaikissa suomalaiskouluissa on olemassa jonkinlaisia työryhmä- tai tiimirakenteita. Tyypillisesti suurimmissa kouluissa ja päiväkodeissa on johtoryhmä. Kuitenkaan kouluissa ei useinkaan ole otettu jotain teoreettista mallia sellaisenaan käyttöön tai perehdytty sen teoreettisiin lähtökohtiin. Käytännössä kokeilemalla on haettu toimivia ratkaisuja ja kun on löydetty riittävän hyvä ratkaisu, niin sen pohjalle on luotu pysyvät tiimirakenteet.
Erilaisia tiimin määritelmiä löytyy kirjallisuudesta ja tutkimuksista hyvin paljon. Niitä tutkiessa kannattaa olla kriittinen ja miettiä mikä niistä parhaiten sopii opetus- ja kasvatusalalle. Yleisesti hyvin toimivan tiimin ominaispiirteitä voidaan luonnehtia seuraavasti5:
1. Tiimi on itseohjautuva, kehittämissuuntautunut ja jäsenten osaamista optimaalisesti hyödyntävä työryhmä, jossa yhteisesti sovitut toimintatavat ohjaavat työskentelyä tavoitteiden muodostaessa toiminnan ytimen organisaation päämäärän mukaisesti
2. Tiimin jäsenet ovat positiivisessa vuorovaikutussuhteessa toisiinsa ja jakavat yhteisen myönteisen mielikuvan tiimistä
3. Tiimi on toimivassa vuorovaikutuksessa tiimiorganisaationsa ja toimintaympäristönsä kanssa niiden tarjotessa edellytyksiä ja asettaessa reunaehtoja tiimin toiminnalle
4. Tiimi on työn organisoinnin ja kehittämisen toimiva väline, joka yhdistää jäsentensä osaamista ja kehittää sitä edelleen
Näiden neljän piirteen avulla syntyy kuva toimivasta tiimistä, johon voidaan vielä lisätä odotuksia kuten kehittämis- ja tulevaisuussuuntautuneisuus, yksilö- ja yhteisötason oppimishalu sekä systeemiajattelu.
Oppivan tiimiorganisaation luomisessa on ollut kompastuskivenä se, että on oletettu, että tiimi alkaa toimia ja oppia pelkästään sen takia, että ihmiset on vain sijoitettu tiimeihin. Tiimioppiminen ja tiimien kehittyminen ei ala automaattisesti. Tiimien tehtäviä ja yksilöiden tehtäviä tiimeissä onkin harkittava tarkkaan.
Yhteistoiminnallisen oppimisen ja johtamisen mallissa lähdetään siitä, että jokaiselle ryhmän jäsenelle annetaan selkeä rooli tai tehtävä yhteisten tiimitehtävien lisäksi. Kuviossa 1 on yksi esimerkki pienryhmän jäsenten tehtävistä.
Tiimityö on käytännön tasolla myös vastuun jakamista eri tehtävistä. Suurissa kouluyksiköissä on tyypillistä, että opettajat kuuluvat perustehtävänsä mukaisesti esimerkiksi luokka-astetiimeihin tai aineopettajien aineryhmätiimeihin. Lisäksi tiimejä on nimetty joidenkin yhteisten tehtävien tai eri prosessien hoitamiseen.
Arkikielessä ”tiimi” on vakiintunut tarkoittamaan joukkoa ihmisiä, joilla on yhteinen tavoite, jonka saavuttamiseen tarvitaan sujuvaa yhteistyötä sekä yksilöiden tietojen ja taitojen muodostamaa synergiaa. Myös koulumaailmassa tiimi-sanaa käytetään paljon, vaikka tarkkaan ottaen kyseessä on pikemminkin työryhmä tai pienryhmä kuin todellinen tiimi9.
Kuviossa 2 on kuvattu, miten noin 20 opettajan koulu voidaan jakaa tiimeihin ja työryhmiin. Tiimien jäsenten määrä pysyy sopivan pienenä (4-7 jäsentä). Matriisista tulee jokaiselle kaksi tiimitehtävää ja sen lisäksi tiimien vetäjät ovat johtoryhmän jäseniä. Johtoryhmä koordinoi tiimien ja työryhmien työtä ja tehtäviä. Päätöksentekoa voidaan delegoida tässä mallissa rehtorilta ja johtoryhmältä tiimeille ja työryhmille. Kuitenkin tulee muistaa, että rehtori on koulun toiminnasta vastaava viranhaltija siten kuin se lainsäädännössä ja kunnan tasolla hallinto- tai toimintasäännöissä määritellään10.
“Opettajayhteisöjen tulisi hallita tiimityö- ja yhteistyötaidot hyvin, jotta opettajat voivat opetus- ja kasvatustyössään välittää niitä lapsille ja nuorille.”
Opetus ja varhaiskasvatus poikkeavat siinä mielessä toisistaan, että varhaiskasvatuksen lainsäädännössä ammattilaisten määrä on mitoitettu tarkasti kullekin lapsiryhmälle. Varhaiskasvatuksessa toimitaan jo lain perusteella tiimiperusteisesti toisin kuin kouluopetuksessa, jossa ”pari- tai yhteisopettajuus” on yleistymässä opettajien oman motivaation tai koulukohtaisen kehittämisen perusteella.
Olipa tarkoituksenmukainen tiimiorganisaatio sitten matriisin tai kuusen muotoinen, sen perimmäisenä tarkoituksena on myös johtajuuden jakaminen. 1990-luvulta lähtien alettiin työelämässä yleisesti odottaa, että passiiviseen tottelevaisuuteen opetetut työntekijät olisivatkin aktiivisia ja osallistumishaluisia. Lisäksi edelleen odotetaan, että työyhteisö koostuisi tiimityöhön kykenevistä oman oppimisensa ohjaajista ja innovaattoreista, vaikka tätä edistävää koulutusta tai valmennusta ei ole juuri tarjottu.
Monen koulun kehittymistarinassa voidaan nähdä vaiheita, joissa ensin on muodostettu tiimit ja kun ne on saatu toimimaan hyvin, niin opettajat ovat edenneet seuraavaan vaiheeseen, jossa yhteissuunnittelun lisäksi tehdään käytännön opetustyötä yhdessä. Uusien oppimisympäristöjen rakentamisessa on mahdollistettu opetusryhmien yhdistäminen, joka on edelleen lisännyt pari- tai yhteisopettajuutta. Kuten edellä todettiin, opetuksen ammattilaisilla olisi paljon oppimista varhaiskasvatuksen kollegojen työskentelytavoista.
Vastuuta ja tehtäviä voidaan jakaa tiimeille erilaisin rakentein ja tehtävämäärittelyin. Keskeistä on pohtia, millainen rakenne sopii parhaiten juuri tämän kokoiseen kouluun tai päiväkotiin ja miten tiimien johtaminen järjestetään. Tiimien tai työryhmien koko ei saisi kasvaa liian suureksi. Hyvä koko on 4-7 jäsentä/tiimi.
Tiimin työskentelyn kehitysvaiheet
Tiimiorganisaation kehittäminen on vuosia kestävä haaste, johon liittyy riskejä, odotuksia ja tunteita. Tyypillisesti tiimeiltä odotetaan usein tuloksia liiankin nopeasti. Tiimin kehitysvaiheet etenevät 12 viiden vaiheen kautta:
1. Muotoutumisvaihe: tiimin muodostumiselle on ominaista jäsenten kohteliaisuus ja kokeilunhalu. Ei kannata kiirehtiä vaativiin tehtäviin ennen kuin on tutustuttu toisiin, tilanteeseen ja tehtäviin, joissa tiimin odotetaan toimivan
2. Pyrytysvaihe: tiimissä kamppaillaan sosiaalisesta asemasta ja jaetaan rooleja. Kuohuntavaihe, jossa tiimi oppii sovittelemaan ristiriitoja ja luomaan edellytykset tasavertaiselle yhteistyölle
3. Seestymisvaihe: mukautuminen toimintaa ohjaaviin normeihin, tiimissä keskitytään työhön, joka sujuu hyvin, jos tehtävään on sitouduttu hyvin
4. Kypsymisvaihe: suoritusvaihe, tiimi työskentelee aidosti tavoitteiden saavuttamiseksi, tiimin jäsenten välillä on toverillisuutta, tapahtuu kypsymistä ja tiimiin sitoutumista
5. Päätösvaihe: yhteistyö päättyy, hyvästijättö, koetaan menestyksen tunteita ja jopa juhlistetaan tuloksia
Tiimi tai työryhmä käy pitkään toimiessaan läpi useita kehitysvaiheita, jotka on hyvä tunnistaa. Jos tiimin johto tai suuri osa sen jäsenistä vaihtuu, palataan kehitysvaiheiden alkuun.
Kun tiimityöhön päätetään lähteä yhdessä, niin yleensä sille tielle myös jäädään. Epäonnistumisistakin huolimatta tiimejä harvoin puretaan tai niiden toiminta lopetetaan kokonaan. Tyypillistä on, että vuodesta toiseen kokeillaan erilaisia kokoonpanoja niin kauan kunnes paras mahdollinen on löytynyt.
Kouluissa ja päiväkodeissa henkilöstö vaihtuu osittain vuosittain, josta seuraa tiimien kokoonpanojen muuttumista. Jos tiimit on koulussa perustettu luokka-asteittain, niin siinäkin tapauksessa syntyy vuosittaista kiertoa. Teollisuudessa tai palvelutuotannon eri toimialoilla tiimit saattavat pysyä samoissa kokoonpanoissa vuosia, joka vakiinnuttaa ja tasapainottaa tiimin kehittymistä.
Hyvä muistisääntö, joka koskee sekä johtoryhmiä että tiimejä, on se, että tiimi, työryhmä tai johtoryhmä ”kuolee” kun sen johtaja tai enemmän kuin kolmasosa jäsenistä vaihtuu. Kukin johtaja tuo tiimille omat käsitykset johtamisesta ja toimintatavoistaan. Hyvä ”uusi alku” saadaan aikaan, jos kaikki tiimin toiminnan periaatteet käydään uudelleen läpi keskustelleen, asetetaan tavoitteet tiimin kehittymiselle ja vahvistetaan pelisäännöt. Jos kolmasosa tai enemmän tiimin jäsenistä vaihtuu, tiimin kehitys saattaa palautua alkuun eli muotoutumisvaiheeseen. Uudet työntekijät tulee perehdyttää erikseen tiimityön periaatteisiin, tavoitteisiin ja rakenteisiin.
Tiimisopimus vahvistaa pelisäännöt
Kun tiimityöstä on saatu riittävästi kokemuksia ja tuloksista on yhdessä keskusteltu, seuraa usein vaihe, jossa halutaan joko muuttaa tiimityön rakenteita tai tehtäviä. Ongelmiksi on saattanut kasvaa myös käytännön asiat ja miten tiimityölle löydetään riittävästi yhteistä aikaa. Aikaongelmien ratkaisun avaimet ovat koulun tai päiväkodin johdolla, joka voi raamittaa viikko- tai kuukausitasolla sopivia aikoja.
Kehittyneessä tiimiorganisaatiossa on yhdessä kirjatut tavoitteet, toimintatavat ja aikatalut esimerkiksi vuodeksi kerrallaan. Viime vuosina on yleistynyt tapa, jossa esimerkiksi koulujen sisäiset tiimit laativat yhdessä tiimisopimuksen13, joka annetaan allekirjoittamisen jälkeen koulun johdon hyväksyttäväksi.
Tiimisopimuksen sisältö voi rakentua esimerkiksi seuraavista sovittavista asioista:
1. Tiimin ydintehtävä ja mahdollisia muita tehtäviä (prosessit)
2. Tiimin kokoonpano: jäsenet ja tiimin johtaja sekä varajohtaja
3. Tiimin pelisäännöt
4. Tiimin säännöllinen kokoontumisaika ja kokouksen kesto
5. Tiimin vastuunjako (yksilölliset tehtävät / yhteistoiminnallisuuden mukaan)
6. Mistä kokouksissa voidaan päättää? (valtuudet)
7. Miten seuraavaan kokoukseen valmistaudutaan?
8. Tiimin kokouksien muistioiden jakaminen (julkaisualusta, OneNote, TEAMS)
9. Miten tiimin toimintaa arvioidaan?
Kun sopimus on saatu aikaan ja hyväksytty, tiimin toimintaa arvioidaan suhteessa sopimuksen kirjauksiin esimerkiksi kerran tai kaksi vuodessa. Kokemus on osoittanut, että tiimisopimuksien laadinta on täsmentänyt tiimityötä ja siitä on tullut aikaisempaa tavoitteellisempaa.
OPPIVA-verkostossa on laadittu lyhyt tiimin arviointilomake, joka on artikkelin lopussa. Sitä käyttää sellaisenaan tai muokata paremmin soveltuvaksi kulloisellekin tiimille.
Tiimityön arviointi johtaa parempaan työskentelyyn
Tiimityötä voi arvioida monin eri tavoin ja eri näkökulmista. Monimenetelmäinen ja monipuolinen arviointi tuottaa hyvää aineistoa kehittämiskeskustelun pohjaksi. Arviointi kannattaa suorittaa säännöllisesti, jolloin selviävät tiimityön kehittymisen kaari ja tiimin kehitysvaiheet.
Yksinkertaisimmillaan tiimityötä voi arvioida yksi kokous kerrallaan kokouksen lopussa. Helpoin tapa on yksinkertaisesti esittää avoimia kysymyksiä tiimin jäsenille ja pyytää vastaukset kirjallisina taikka käytössä olevaan työskentelyalustaan (OneNote, TEAMS tms.). Siihen voi käyttää myös valmista lomaketta tai itse tehtyä lomaketta. Lomakekyselyllä on omat rajoitteensa ja toisaalta, jos tiimi on pieni, kannattaa miettiä, onko perusteltua käyttää kaavamaista lomakekyselyä.
Yksittäisen tiimipalaverin arviointia kannattaa käyttää siinä vaiheessa, kun tiimi on kokoontunut noin kuusi kertaa. Silloin toiminnan rutiinit ovat vakiintuneet ja tiimin jäsenet ovat tutustuneet hyvin toisiinsa. Arvioinnin tulokset kannattaa esittää myönteisinä kehittämiskohteina ja etsiä yhdessä keskustellen sopivia ratkaisuja. Tiimin kokouksen arviointia voidaan tehdä useammasta eri teemasta.
Tiimin työskentelyn johtamista kartoitetaan kysymyksillä, jotka kohdistuvat
- tiimin kokouksen tavoitteiden selkeyteen,
- tiimin tehtävänjakoon,
- vallankäytön kysymyksiin,
- keskustelun johtamiseen ja sen avoimuuteen ja
- vuorovaikutussuhteisiin
Tiimityöskentelyn dynamiikkaa ja yhteistä kokemusta voidaan arvioida kysymyksillä kuten:
- oliko keskustelu avointa ja rehellistä,
- olivatko kaikki tilanteessa vastuullisesti läsnä,
- kuunneltiinko kaikkien mielipiteitä,
- tuntuiko tiimityö kannustavalta ja innostavalta,
- yrittikö joku tiimin jäsen hallita muita,
- oliko jäsenten vuorovaikutus tasavertaisia ja
- varmistettiinko, että aisat oli ymmärretty samalla tavalla
Yksilöllistä kokemusta ja omaa panosta tiimityössä voidaan kartoittaa kysymyksillä kuten:
- sainko tiimissä olla eri mieltä tai esittää omia ideoitani vapaasti,
- autoinko itse tiimiä onnistumaan tehtävässään,
- kysyinkö toisten mielipiteitä,
- otinko tiimin kaikki jäsenet huomioon,
- tunsinko oloni tiimissä turvalliseksi ja
- haluaisinko uudelleen samaan tiimiin.
Tämän artikkelin lopussa on yksi esimerkki tiimikokouksen arviointilomakkeesta. Pidemmän aikavälin tiimitoiminnan kehittymistä voi analysoida syväanalyysin menetelmällä.
Vaikuttaako opettajien tiimityö oppilaiden oppimistuloksiin?
Opettajien yhteistoiminnalla ja tiimityöllä on yhteys oppilaiden hyvien tuloksien saavuttamiseen. Yhteistyön voima ja keskinäinen tuki auttaa sekä yksittäistä opettajaa että tiimiä pääsemään asettamiinsa tavoitteisiin. Tavoitteet tulee tietoisesti asettaa niin, että niillä on havaittava vaikutus oppilaiden saavuttamiin oppimisen ja kasvun tuloksiin.
Koulun kehittämiskirjallisuudessa on viime vuosina julkaistu tutkimustuloksia, joiden mukaan opettajien yhteistoiminnalla on myönteisiä vaikutuksia ja yhteys oppilaiden oppimistuloksiin. Australialaisten ja kanadalaisten asiantuntijoiden14 mukaan onnistunut opettajien yhteistoiminta vaikuttaa myönteisesti opiskelijoiden oppimistuloksiin. Australialaisen professori Hattien15 mukaan se on kaikista vaikuttavin osatekijä, jolla voidaan parantaa oppilaiden oppimistuloksia.
Taustalla on havainto, että tiimityö ja yhteistoiminta muuttaa koulun perinteistä ekosysteemiä. Siis sitä, että yksi opettaja opettaa yhtä opetusryhmää ja oppilaiden opiskelu on järjestetty yksilöllisesti ja se ei ole riippuvaista toisten oppilaiden oppimisesta eikä opetusryhmä tue siihen kuuluvien oppilaiden oppimista.
Yhteistoiminnallinen, tehokkaasti toimiva opetushenkilöstö, ponnistelee jatkuvasti yhä enemmän hyvien oppimistuloksien saavuttamiseksi ja ylläpitää pedagogista jatkuvuutta sekä haluaa kokeilla uusia opetusmenetelmiä. Se kohdistaa myös huomion tukea tarvitseviin oppilaisiin ja heidän tarpeisiinsa. Opettajien odotukset siitä, että yhteistoiminnalla saadaan aikaan entistä parempia oppimistuloksia, tukevat onnistumista ja hyvien oppimistulosten saavuttamista. Eli positiiviset odotukset toteutuvat16.
Vastaavasti, jos opetushenkilöstö uskoo, että heillä on mahdollisuus tehdä vain hyvin vähän sellaista, joka vaikuttaa myönteisesti oppilaiden oppimistuloksiin, niin tällaiset uskomukset lyövät leimansa heidän työkäytäntöihinsä. Eli myös kielteiset odotukset toteutuvat ja ne vaikuttavat ei vain opetushenkilöstön omaan asennoitumiseen työhönsä, mutta myös oppilaiden oppimistuloksiin ja motivaatioon. Yhteistyön voima (Collective efficacy) ja keskinäinen tuki auttavat sekä yksittäistä opettajaa että opettajatiimiä pääsemään asettamiinsa tavoitteisiin.17
Se, että oppilaat voivat kasvaa täyteen mittansa, saavuttaa parhaat mahdolliset oppimistulokset ja päästä sosiaalisten taitojen korkeimmalle mahdolliselle tasolle, tulee olla koulun kehittämisen ja myös tiimityön kehittämisen ydintavoite. Nämä korkeat tavoitteet tulee olla keskiössä kun tiimityötä suunnitellaan ja arvioidaan. Silloin sanoitetaan myös ”tiekarttaa” miten tavoitteisiin voidaan päästä.18
Tiimityön kehittyminen on yhteinen tarina
Tiimityö tulee nähdä työyhteisössä kehittyvänä prosessina ja yhteisenä tarinana, joka etenee vuosittain askel askeleelta. Se voi olla ”taivas tai helvetti”19. Pahimmillaan se voi olla ajanhukkaa, joka menee tarinoiden tai vitsien kertomiseen, tekosyiden tai selitysten keksimiseen taikka ideoiden pallotteluun. Parhaimmillaan tiimityö luo perustan yhteistoiminnalliselle koulukulttuurille, joka perustuu yhteisesti jaetuille arvoille, omistautumiselle, yhteiselle vastuunotolle ja ammattiylpeydelle20.
Yhteistoiminnallisissa yhteisöissä kokeillaan rohkeasti uutta ja mahdolliset epäonnistumiset eivät lannista, vaan niistä opitaan. Myös erimielisyyttä suvaitaan ja se nähdään lähtökohtana hyvälle dialogille ja uusille ratkaisuille. Itse asiassa erimielisyyksiä saattaa ilmaantua tavallista enemmän sellaisissa työyhteisöissä, jotka ovat yhteistoiminnassa kehittyneet pitkälle. Erimielisyyksiä osataan kuitenkin käsitellä paremmin ja nopeammin kuin sellaisissa työyhteisöissä, joissa kollegiaaliset suhteet ovat löysät ja ongelmat mieluummin lakaistaan maton alle kuin että ne käsiteltäisiin yhdessä21.
Tärkeintä on rakentava dialogi. ”Jos kaikki ajattelevat samalla tavalla, kukaan ei ajattele kovin paljoa.”22
On hyvä myös muistaa, että tiimityö konkretisoituu viime kädessä ihmisten väliseen kohtaamiseen. Kohtaamisissa kollektiivinen ymmärrys ja tunne vahvistuu tai heikentyy. Ihmisten välisen vuorovaikutuksen onnistumista, sitä minkä verran ihmisten tulkitaan antavan tiimiin tai mitä tiimistä kukin saa, määritetään pääosin tunteella. Yhdessä oppiminen on tiimityössä merkittävä emotionaalinen prosessi, jossa tulee syntyä positiivinen tunne yhdessä tekemisestä ja oppimisesta sekä aidosta läsnäolosta.
Mikäli halutaan saavuttaa parhaita mahdollisia tuloksia, dialogissa tulee olla reilusti enemmän positiivista kuin negatiivista puhetta. Silloin ihmiset kokevat olonsa turvalliseksi ja antavat itsestään parhaan panoksen. Tärkeää on myös se, että puheessa tulee kuulua enemmän me- kuin minä-puhetta. Tarvittaessa näitä asioita on tietoisesti yhdessä harjoiteltava ja edettävä askel kerrallaan.
Parhaimmillaan kehittyvä tiimi on vahva ryhmä, joka yhdistää jäsentensä osaamista ja luo uusia ajattelun ja toiminnan malleja. Se myös haastaa kehittymään yksilöitä, toisia tiimejä ja koko organisaatiota. Hyvä tiimi arvostaa yhteistä ja sen yksilöiden osaamista, luo lisää voimavaroja, hyvinvointia ja iloa. Silloin syntyy myös tunne, että tiimin kanssa on aina mukava työskennellä.
Yksilöllistä, tiimien ja koko työyhteisön kehittymistä tiimityötaidoissa edistää hyvä viestintä. Viestinnälle tulee suunnitella omat kanavat ja aikataulut, joista käy selville sekä tiimin toiminnan kehittyminen että myös edistyminen organisaation toiminnan kehittämistyössä.
Kuviossa 3 tiimin kehittymistä on kuvattu porrasaskelina, joiden alla on kehittäviä kysymyksiä. Jokainen tiimi voi laatia itselleen omat kehittymisen portaat.
Kaikkiin kysymyksiin ei kannata yrittää vastata yhdellä kerralla, vaan askeleet kannattaa ottaa harkiten ja varata aikaa yhteiselle keskustelulle.
– Ei Roomaa päivässä rakennettu23.
Teksti: Peter Johnson, Tarja Tuomainen
Viitteet
1Sahlberg 1997, 116
2Sahlberg 1997, 116
3Hargreaves & Fink 2006, 251-274 ja Fullan 2005, 24-25
4Fullan ym. 2018, 97-115
5Jokelainen & Ramstad 2000, 437-438
6Tierney ym. 2018, 192
8Fullan ym. 2018, 17.
9Johnson 2006, 90
10Hellström ym. 2015, 157
11emt.
12Strömmer 1999; myös Saloviita 2006, 63–64
13Hellström ym. 2015, 164
14Hattie 2012; Donohoo 2017, 6-8
15Hattie 2018
16Donohoo 2017, 1-12
17Donohoo 2017, 7
18ks. Fullan 2018, 113–114
19Fullan ym. 2018, 159-161
20Hargreaves & Fullan 111-136 ja Fullan 2018, 97-115
21Hargreaves & Fullan 111-136
22Sahlberg 2015, 77
23Trad.
Lähteitä ja kirjallisuutta
Donohoo, J. 2017. Collective Efficacy. How Educators’ Beliefs Impact Student Learning. Thousand Oaks, Ca: Corwin Press.
Fullan, M. & Quinn, J. 2016. Coherence. The Right Drivers in Action for Schools, Districts, and Systems. Thousand Oaks, CA: Corwin.
Fullan, M., Quinn J. & McEachen. 2018. Deep Learning. Engage the World Change the World. Thousand Oaks, CA: Corwin.
Hargreaves, A. 1998. Pushing the boundaries of educational change. Teoksessa International handbook of educational change. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 218-294.
Hargreaves, A., Boyle, A. & Harris, A. 2014. Uplifting Leadership. How Organizations, Teams and Communities Raise Performance. San Fransisco, CA: Jossey-Bass.
Hargreaves, A & O’Connor, M.T. 2018. Collaborative Professionalism. When Teaching Together Means Learning for All. Thousand Oaks, CA: Corwin.
Hattie, J. 2018. The Visible Learning Research. What Works Best to Improve Learning? Corwing. [https://us.corwin.com/en-us/nam/the-visible-learning-research?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=AVLN194C5]
Hellström, M., Johnson, P., Leppilampi, A. & Sahlberg, P. 2015. Yhdessä oppiminen. Yhteistoiminnallisuuden käytäntö ja periaatteet. Helsinki: Into Kustannus.
Johnson, D.W. & Johnson, R.T. 2002. Yhdessä oppiminen. Teoksessa P. Sahlberg & S. Sharan (toim.) Yhteistoiminnallisen oppimisen käsikirja. Helsinki: WSOY, 101-118
Johnson, P. 2006. RAKENTEISSA KIINNI. Perusopetuksen yhtenäistämisprosessi kunnan kouluorganisaation muutoshaasteena. Chydenius-instituutin tutkimuksia 4/2006. Jyväskylän yliopisto Chydenius-instituutti - Kokkolan yliopistokeskus.
Johnson, P. & Laukkanen, H. 2017. NPDL-auditointikäsikirja. Työkalu syväoppimisen vertaisauditointiin. Suomen NPDL-maaklusteri 2017. {https://www.microsoftmahdollista.fi/100tarinaa/wp-content/uploads/2017/06/NDPL_506.pdf]
Johnson, P. & Tuomainen T. Opas tiimityön kehittämiseen. Johtajuuden muutos – Tehdään askel kerrallaan. 2018–2019. OPPIVA-verkosto.
Jokelainen, T. & Ramstad, E. 2000. Tiimimääritelmän rekonstruktio. Psykologia (5), 433-440.
Kohonen, V. 2002. Yhteistoiminnallisuus oppimiskulttuurin muutoksessa. Teoksessa P. Sahlberg & S. Sharan (toim.) Yhteistoiminnallisen oppimisen käsikirja. Helsinki: WSOY, 348-363.
NPDL.2017. Collaborative process. [http://npdl.global/making-it-happen/collaborative-process/]
Robinson, K. & Aronica, L. 2015. Creative Schools. Revolutionizing Education from the Ground Up. Viking. New York: Penguin Publishing Group.
Pennington, D.C. 2005. Pienryhmän sosiaalipsykologia. Helsinki: Tammerpaino.
Saarinen, J., Venäläinen, S., Johnson, P., Cantell, H., Jakobsson, G., Koivisto, P., Routti, M., Väänänen, J., Huhtanen, M., Kivistö, A. & Viitala. M. 2019. OPS-työn askeleita – Esi- ja perusopetuksen opetussuunnitelmien perusteiden 2014 toimeenpanon arviointi. Kansallinen koulutuksen arviointikeskus. Julkaisut 1:2019. [https://karvi.fi/app/uploads/2019/01/KARVI_0119.pdf]
Sahlberg, P. 1997. Opettajana koulun muutoksessa. Juva: WSOY.
Sahlberg, P. & Sharan, S. 2002. (toim.) Yhteistoiminnallisen oppimisen käsikirja. Helsinki: WSOY.
Sahlberg, P. 2015. Suomalaisen koulun menestystarina ja mitä muut voivat siitä oppia. Helsinki: Into Kustannus.
Saloviita, T. 2006. Yhteistoiminnallinen oppiminen ja osallistava kasvatus. Juva: Bookwell.
Senge, P., Cambron-McCabe, N., Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. & Kleiner, A. 2000. Schools that learn. A fifth discipline fieldbook for educators, parents, and everyone who cares about education. New York: Doubleday.
Tierney, S. (toim.) 2018. Dall, I., Dickinson, D., Payne, R. & Tierney, S. Transforming Education. Empowering the students of today to create the world of tomorrow. Microsoft. [https://news.microsoft.com/uploads/prod/sites/66/2018/06/Transforming-Education-eBook_Final.pdf]
Wenger, E. 1999. Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. University Press.
Hyvä lukija!
OPPIVA-verkostossa on aloitettu vuonna 2021 julkaisusarja, jonka nimeksi annettiin OPPIVA Pore.
POREILE! Jos haluat kommentoida tai lisätä jotain uutta julkaisuun, ota yhteyttä: tarja.tuomainen@edita.fi